改革綻新輝丨文旅資管：在改革實踐中創(chuàng)新資產管理模式
湖北文旅集團資產管理有限公司（以下簡稱“文旅資管”或“公司”）作為湖北文旅集團深化國資國企改革的產物，自2022年3月成立以來，圍繞“四平臺兩中心”戰(zhàn)略定位，在盤活存量資產、做優(yōu)增量資產、做大資產總量方面取得顯著成效。
盤活存量的主要思路
面對分布在14個城市、涵蓋景區(qū)、酒店、地產等多領域的57億元在管資產，公司創(chuàng)新實施“一類一策”差異化運營策略。
創(chuàng)新資產分類管理機制。針對不同資產類型，建立了包括資產流動性、潛在價值、遺留問題復雜度、資本運作空間、主責主業(yè)相關度等內容的五維評估體系，實施差異化盤活策略。目前主要采取主動退出、改造投入運營、租售并舉、資產證券化等路徑實現(xiàn)資產盤活。
典型案例實踐。武漢廣八路酒店項目，創(chuàng)新采用“邊訴邊談”處置策略，一個月內促成法院判決賠償額降低50%，通過《股權轉讓意向協(xié)議》對賭機制化解資產劃轉前遺留的“控股不控權”頑疾，最終以5600萬元股權轉讓實現(xiàn)完全退出，確保了國有資產保值。國賓頤養(yǎng)中心項目，突破傳統(tǒng)思維盤活閑置資產，采用“國有資產+民營運營”混改模式，與康悅集團成立合資公司，形成“股權分紅+租金”雙收益渠道。珞珈國際項目，實現(xiàn)年租金超1000萬元后，啟動7億元CMBS發(fā)行。
資產接收原則。總結出“兩性”資產接收原則：一是相關性原則，嚴格界定接收邊界；二是主體性原則，明確交接雙方權責邊界，確保改革進程規(guī)范有序。
做優(yōu)增量的經(jīng)驗做法
公司以市場化機制破解發(fā)展難題，在鄂西北某文旅小鎮(zhèn)收購案例中，創(chuàng)新實施“運營前置”投資邏輯。
優(yōu)質標的篩選標準。形成六個核心要素評估體系：資產權屬清晰、債權債務關系清晰、資產價格折扣率高、資產質量優(yōu)、具有資產證券化特性、符合集團主業(yè)。
運營前置思維。通過運營前置的現(xiàn)金流折現(xiàn)估值模型進行科學定價，最終以凈資產29%的折扣率達成交易。項目配備五星級酒店、商業(yè)街等業(yè)態(tài)，與集團已有景區(qū)形成區(qū)域聯(lián)動。
投資管理經(jīng)驗。文旅資管始終聚焦湖北文旅集團三大主業(yè)布局，主動把握市場機遇，在實踐中總結出資產投資的“三要三不要”原則：“三要”即要堅持數(shù)據(jù)決策、善用政策破局、明確權責邊界；“三不要”即不要盲目報價、不要忽視投運設計、不要單邊施壓。
資本運作的創(chuàng)新實踐
通過資本協(xié)同打造立體化生態(tài)，建立“接收-盤活-增值-退出”資產全周期管理體系，重點提升資產證券化率、不良資產增值率、戰(zhàn)新產業(yè)配置占比等核心指標。
不良資產投資。形成從“收益權轉讓”到“共同收處”的商業(yè)模式轉變，已投3個項目綜合收益率達12.92%，儲備項目26個，底層資產超100億元。
股權投資布局。深入?yún)⑴c低空經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)、生命健康等戰(zhàn)新產業(yè)謀劃布局，構建動態(tài)項目儲備庫，篩選產業(yè)鏈條內龍頭企業(yè)進行投資合作。
資本市場運作。強化與頭部券商合作，挖掘一級半市場機會，目前已完成某上市企業(yè)定增評審，探索可轉債等業(yè)務。
文旅資管將繼續(xù)深化“產業(yè)+資本”的雙輪驅動，重點在三個方面發(fā)力：一是強化資產證券化運作，推動CMBS等創(chuàng)新工具落地；二是完善全生命周期資產管理體系；三是加強風險防控機制建設。通過改革創(chuàng)新實踐，為湖北文旅集團事業(yè)發(fā)展積聚新動能，貢獻新力量。